在一家企业的经营账本上，有两笔钱最能检验一家公司的长期主义成色：一笔，是投向未来的资本开支；另一笔配资如何开户，是交到股东手中的现金回报。
把这两笔钱放在药明康德身上看，会发现它们并不是两项孤立的财务安排。前者关乎一家企业愿意为多远的未来下注，后者则关乎企业在创造价值之后，如何让这种价值被分享。
药明康德的发展不仅是一个企业的成长，也映射着中国医药创新产业从追赶走向融入、从承接走向赋能的壮阔历程。从持续扩张的研发平台，到不断完善的全球能力，再到经营成果最终形成的现金回报，其中始终贯穿着一条清晰的线索：先把能力做深，再把价值做大；在持续创造价值的同时，也让价值回到参与者手中。
从650平方米实验室出发，北大才子的创业初心
2000年，药明康德从一间约650平方米的实验室起步。那时，中国创新药产业尚在积蓄力量，全球医药研发体系也远没有今天这样成熟。
但一家企业的命运，有时就藏在创业者对时代缝隙的判断里。李革的选择，与他的科学家经历密切相关。
从北京大学化学系到哥伦比亚大学有机化学博士，再到海外药物研发企业的工作经历，科学训练让他长期置身于一个需要耐心、严谨和不断逼近答案的世界。实验没有捷径，数据需要验证，方法可以改进，问题总有更深一层。这种科学家的思维方式，后来伴随着他走进商业世界。
1999年前后回到中国时，李革看到的，是一个正在发生深刻变化的产业。中国并不缺少优秀的科研人才，但从实验室里的科学发现走向现代药物研发，还隔着一段很长的距离。药物发现、开发、生产，每一个环节都需要专业能力，也需要成熟的产业协同。当时的中国，恰恰缺少这样一种能够把科学研究与产业需求连接起来的专业化平台。
这成为李革创业初心的重要来源。
从一间650平方米的实验室开始，药明康德没有试图一开始就回答“企业能够做多大”，而是从一个更加朴素的问题出发：如何让药物研发变得更高效，让更多创新想法能够沿着产业链向前走。
后来药明康德所走出的道路，其实已经隐约埋藏在这个最初的选择之中。
科学家的执着，变成一家企业的“极文化”
科学家的世界里，一个细节可能决定实验结果。一个数据出现偏差，要找到原因；一条合成路线已经能够完成任务，还可以继续优化；一个工艺能够稳定运行，还要追问能不能做得更好。
这种对细节的执着，后来走出了实验室。
李革在药明康德推动形成的“极文化”——“找极限、做极致、成极客”，某种意义上正是科学家精神进入商业组织之后留下的印记。
它并不意味着把每件事情都做得轰轰烈烈，而是对那些真正决定客户价值的事情保持较真：一个实验能否更准确，一条路线能否进一步优化，一项技术能否继续迭代，一个项目能否更加稳定地交付。
这些事情单独看都很小。但一家企业真正的能力，往往就是这样一点点长出来的。
厂房可以建设，设备可以采购，人才可以汇聚，业务也可以随着市场扩张。但一个组织面对复杂科学问题时形成的判断、面对客户需求时形成的反应、面对困难项目时积累的经验，却很难在短时间内复制。
26年过去，李革当年的一些个人习惯，已经沉淀成组织共同的习惯。这可能是“极文化”最深的一层意义：一个科学家的做事方式，最终成为一家企业的性格。
一场26年的接力，从“做服务”走向“做能力”
药明康德最初从化学研发服务切入，随后不断向药物发现、开发和生产延伸，逐渐形成覆盖更长研发链条的一体化CRDMO能力。随着创新药产业不断向更复杂、更前沿的领域发展，公司又持续进入TIDES、ADC等技术方向。
表面上看，这是业务范围的扩张，但从更长的时间轴看，它更像是组织能力不断积累之后，边界自然向外延伸。
客户真正购买的，从来不只是一项实验、一段工艺或者一个生产环节，而是一个企业能否承接复杂项目、整合不同专业能力，并持续兑现技术承诺的能力。
药明康德没有选择成为客户的竞争者，而是选择站在创新药产业链中更靠近“赋能”的位置。它不需要拥有每一款药物，而是帮助不同的创新者把各自擅长的事情做好。
医药创新，本身就是一场接力赛。
从一个新靶点的发现，到候选药物的筛选，再到临床开发、工艺优化和规模化生产，每一个环节都需要专业分工。没有任何一家企业能够独自完成全部工作，而产业真正需要的，是让每一棒之间衔接得更加顺畅。
药明康德所做的，就是把自己这一棒跑好。
26年间，从650平方米的实验室，到覆盖全球多个区域的研发和生产能力；从单一的化学研发服务，到覆盖药物发现、开发和生产的综合平台，再到前沿技术领域不断延伸，企业规模在变，技术在变，产业环境也在变，但背后的逻辑始终没有改变：不断把能力做深，再把能力交给更多客户使用。
当组织能力沉淀到一定厚度，商业的边界也会随之拓宽。
从客户到患者，一条更长的价值链
排行前十股票配资平台能力的价值，最终还是要回到客户。对于全球创新药企业而言，研发本身就是一场与时间同行的长跑。研发环节能够更加高效，资源配置能够更加合理，项目能够更加顺畅地进入下一阶段，对于客户而言都是实实在在的价值。
而当这些变化放到整个医药产业中，意义又会更进一步。
一项技术能够让研发过程更加高效，一个项目能够更顺畅地完成阶段性工作，看起来只是产业链中的一个局部变化，但最终可能传导到创新药研发和临床应用的进程。
因为医药产业最终面对的，并不是一张订单、一份合同或者一组财务数字，而是患者。
这也是“让天下没有难做的药，没有难治的病”这句话背后的价值坐标。
药明康德提供的可能只是药物研发链条中的一项服务，但如果这种服务能够帮助客户提高研发效率，让更多创新项目向前推进，那么这种商业价值最终也可能延伸为更大的产业价值和社会价值。
从客户，到产业，再到患者，这条价值链让一家研发服务企业的意义超越了自身的收入和利润。
而这恰恰与李革最初的创业初心形成了呼应。当年，他看到的是中国实验室科研与现代药物研发之间的距离；26年后，药明康德所积累的能力，已经成为连接全球创新药产业链的一部分。一个人的初心，就这样在时间里获得了更大的尺度。
一家公司，走进中国医药创新的时代长河
如果把药明康德放进更大的时代背景中，它的26年也恰好与中国医药创新产业的发展轨迹重叠。
二十多年前，中国创新药产业仍处于能力积累阶段，产业链条、研发服务和全球化能力都有很大的提升空间。此后，中国医药产业不断开放，科研实力持续增强，创新药企业逐渐增多，产业链也开始形成更加成熟的专业分工。
从早期承接全球医药研发服务，到今天越来越多中国创新药企业走向全球，中国医药产业经历的已经不只是规模增长，而是一场能力结构的变化。
药明康德正是这场变化的参与者。它既受益于中国医药创新产业的成长，也通过自身的研发、技术和产业能力建设，成为这条产业链不断完善的一部分。
这也是为什么，回看药明康德的26年，不能只看到一家企业从小到大的数字变化。
650平方米实验室只是起点，真正不断扩大的，是一个国家医药产业参与全球创新的能力，也是一个企业不断承接更复杂问题的能力。
把钱投向未来，也把价值留给今天
走过这样的26年之后，再回到企业经营账本上的那两笔钱，意义也就更加清晰。
2026年，药明康德预计资本开支仍将达到75亿至85亿元。对于一家已经拥有较大规模的企业而言，这仍是一笔相当可观的投入。它将用于研发平台、全球能力建设、前沿产能和技术升级，为未来数年的产业需求提前准备。
这些投入并不会全部在当期形成回报。
但一家真正面向长期的企业，本来就不能只用一个季度或者一年的利润来衡量所有投入的价值。研发平台、人才体系、质量体系和全球能力建设，都需要时间才能转化为企业未来能够承接的项目和创造的价值。
与此同时，价值分享也在同步发生。药明康德年度现金分红规模从早期的6.79亿元逐步增长至2025年的67.56亿元。2026年中期，公司现金分红约15.06亿元，较2025年中期的10亿元增长50%，连续第二年实施中期分红。自2018年A股上市以来，公司累计现金分红已超过200亿元。
一边，是持续投入未来的资本开支；另一边，是经营成果形成之后的现金回报。
这两笔钱放在一起看，看到的并不是简单的“投”与“分”，而是一家企业在不同时间尺度上的两种选择：用今天的资源建设明天的能力，也让已经创造出来的价值在今天得到合理分享。
对于企业而言，长期投入是为了获得持续创造价值的能力；对于投资者而言，现金回报则是分享这种价值的一种方式。
李革从北大化学系走出来时，把个人的科学家习惯，带到整个组织的“极文化”，很多事情都是这样发生的——并没有一个突然的时刻让一切改变，而是在无数个普通日子里，一点一点累积起来。
企业需要资本建设研发平台，需要资金支持技术进步，需要人才推动组织成长；投资者则通过资本投入，分享企业长期经营形成的成果。当企业持续创造价值，经营成果最终形成现金流，再通过合理的机制回到投资者手中，新的资金又能够参与下一轮价值创造。
于是，价值开始循环。
客户分享研发效率提升带来的成果，员工分享企业成长带来的机会，投资者分享企业持续经营形成的利润与现金流，而创新药产业则分享研发效率提升所带来的产业价值。
这或许才是“创造价值”与“分享价值”之间真正的关系。
26年前，650平方米实验室里埋下的是李革作为创业者对产业的判断；26年后，这个判断已经变成了一套组织能力，也变成了一家企业与客户、员工、投资者乃至整个产业共同成长的基础。
时间没有让最初的初心褪色，反而让它有了更大的价值半径。
而医药创新，本来就是一场漫长的接力赛。
每一个参与者只需要跑好自己最擅长的一棒。
对于李革和药明康德而言，这场长跑已经跑过二十六年。未来还有更长的路，但从650平方米实验室出发的那一棒，已经成为中国医药创新产业发展历程中的一个注脚。
一家企业真正能够留给时间的，也许从来不只是规模、利润或者某一阶段的市场表现，而是它是否曾经认真回答过一个问题：为什么出发配资如何开户，又愿意为这个答案坚持多久。
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